永續(xù)經營之根本
所謂管理，是指利用擁有的的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉換（或稱新的價值）過程。
永續(xù)經營之根本——持續(xù)獲得利潤
事例：某企業(yè)輔助材料庫存
事例前提：
1、生產工藝無變更。
2、前4個月利潤總額2400萬，平均800萬/月
三種經營思想
1、成本中心型
售價=成本＋利潤
成本上升要保持原有利潤必須提高售價
壟斷性的產品和壟斷性企業(yè)多采用此方法
2、售價中心型
利潤=售價－成本
成本保持不變，用售價決定利潤
缺乏改善不思進取的企業(yè)采用的經營思想
為了保持高額利潤，只生產很少的數(shù)量，但永遠做不大
3、利潤中心型
成本=售價－利潤
在充分競爭的市場上，一般工業(yè)產品終是越來越
便宜，為保持目標利潤不變，追求成本越來越低
同時率先降價，以搶占市場份額，保持領先地位。
全面成本管理的目的
要在管理周期活動啟動到實施結束全過程實施成本管理（PDCA管理循環(huán)過程）
要在管理活動中讓全員參加到成本改善
（全過程的、全員參與持續(xù)改善）
管理的PDCA循環(huán)
P：計劃（PLAN）；
D：實施（DO）；
C：確認或稱檢查
（CHECK）；
A：報告處置 ACTION ；
僅僅靠財務部門的成本管理吃力不討好
僅僅靠成本核算不是成本管理，
僅僅靠成本核算不是成本管理，
經營薄記→財務成本核算→實際成本
實際成本、預測成本、標準成本、目標成本
實際成本：歷史成本——財務成本核算得出。
預定成本：倒推、類比成本——比較主觀，不科學
標準成本：產品生產工藝及管理流程角度出發(fā)科學
分析成 本得出
目標成本:根據(jù)實際成本,在設定下階段的要實現(xiàn)成本
全面成本管理的內容 全面成本管理過程=預算體系 標準成本制度 成本核算 持續(xù)改進組織制度
課程內容
1、全面成本管理制度的控制—預算執(zhí)行制度
2、全面成本管理制度的載體—模擬成本制度
3、全面成本管理制度的基準—標準成本制度
4、企業(yè)常用成本管理改善方法與案例
5、營造持續(xù)改進的企業(yè)文化
預算與執(zhí)行制度
預算與執(zhí)行制度：企業(yè)根據(jù)經營班子及企業(yè)市場銷售部門，對一定時期內，企業(yè)的產品銷售的預測（或者是已收到訂單），由各部門管理者提出自己部門的支出。再經財務總監(jiān)（或管理）及經營班子審核后，確定支出項目及各項目的費用。隨后，在財務經理及執(zhí)行制度的監(jiān)管下各部門管理者在各項目范圍內使用。
不論大小部門都要參與編制自己部門的預算部門一把手親手把關
預算與執(zhí)行制度的目的
1、為有效實現(xiàn)總體的戰(zhàn)略經營計劃，必須編制預算
2、判斷業(yè)績標準
3、協(xié)調和溝通
協(xié)調所有部門各項費用，以達到公司目標。
溝通讓所有部門理解并接受執(zhí)行公司目標。
4、獲得中高層支持與幫助
預算的時間跨度
一年的預算最常用
前半年（或第1個季度）要落實到月
半年（或1個季度）對一年的預算做修改同時，要落實到月。
越來越多的企業(yè)開始采用“滾動預算”
事例:預算步驟
1、收入：預算期內銷售營業(yè)量計劃（產品別、月別）責任部門：經營層、銷售部門、生產計劃部門
預計生產量=預計銷售＋期末成品存貨目標－期初產品存貨
某企業(yè)實施預算失敗事例
某企業(yè)實施預算1年失敗
原因：
1、財務部沒有制定出預算實施具體程序
2、最高層不受預算約束
3、各部門一把手沒有認真積極參與
有了觀念，必須還要重視方法，只有具體的方法才
能解決具體問題
討論：2003年1月~6月
1、如何編制預算?
2、在編制預算后生產部要購入設備備件：步進馬達，型號SP-1，數(shù)量；2個，
3、該部門自己找了一家“常遠公司”，其單價為：120元/個
4、請設計一個執(zhí)行程序
全部門參與預算的基礎——制定統(tǒng)一預算編碼
編碼的含義：
就是用來代替人、物、地、事名稱的略號、符號和記號。一般說來，編碼可以賦予人名、地名、品名、單位名以及其他名稱不變的固有名詞。
工作人員的工作證號、汽車的牌照號、郵政編碼等都是編碼。
科目編號制定方法
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