結(jié)合在地產(chǎn)公司項目經(jīng)歷及期間的工作認知，對項目成本管控做以下小結(jié)：

成本管控涉及面廣、全周期、全員、系統(tǒng)的一項工作，本次從以下兩方面總結(jié)：

1、全成本角度：成本前置策劃、過程風險預(yù)警、成本優(yōu)化管控；

2、施工過程中管理。

一、全成本角度：

（一）項目目標成本的前置策劃：

項目目標成本的前期策劃尤為重要，此階段已基本確定項目總體費用：

前期規(guī)劃方案的優(yōu)選，多版本測算：總圖規(guī)劃中，對產(chǎn)品組合進行多樣布局，選受益最大規(guī)劃方案；組合產(chǎn)品確定后，設(shè)計出圖后，進行詳細或?qū)ｍ椃桨笢y算，

工作中，重點或注意事項：

1、項目不確定因素，調(diào)研要充分，如地質(zhì)情況，對土方開挖、樁基、護坡降水等專項策劃影響較大；

2、對地方的政策要調(diào)研充分，如政府限價、門窗節(jié)能及要求等；

項目案例：前期對政府限價摸排不清，定目標成本時售價高于限價，至開盤前利潤下降，為了彌補損失，把開敞陽臺變更封閉陽臺，通過增大可售面積來彌補限價的損失；

3、人防經(jīng)濟效益測算：研讀政府文件，根據(jù)公司人防經(jīng)濟效益測算模型進行測算,(全部建人防、不建人防、部分建人防）

4、土、護、降、樁基方案專項測算，首先對地質(zhì)情況進行勘測，找出可行方案，選擇最優(yōu)方案。土方盡量場地內(nèi)平衡；

5、結(jié)構(gòu)指標：關(guān)注限額設(shè)計、圖紙審查優(yōu)化（可找外部咨詢單位）；

6、效果類：門窗滿足節(jié)能的情況下，溝通政府，可三玻變兩玻等；關(guān)注競品，對比精裝，實現(xiàn)溢價或優(yōu)化；關(guān)注景觀軟硬比例、石材厚度選擇，敏感與非敏感費用的不同搭配。

7、工程策劃：施工節(jié)點鋪排合理，避免搶工發(fā)生；

項目案例，某項目為了搶預(yù)售，產(chǎn)生搶工費，個人認為，從策劃開始，就對關(guān)鍵節(jié)點“另眼相看”，并且對關(guān)鍵節(jié)點從招標文件進行明確，整體工期可不變，中間過程可緊可松，而不是按部就班，工期節(jié)點鋪排要綜合考慮當時政府環(huán)保管控、施工單位綜合實力等；

8、重大風險源及風險預(yù)案，對重大方案做到準確、可行，風險預(yù)估充分，應(yīng)對措施要合理；

9、策劃還需關(guān)注紅線外，政府配套落地性，政府優(yōu)惠減免返還政策，大市政，內(nèi)外公裝標準、景觀環(huán)境是否適配；

項目案例：紅線外有一高壓線，目標成本時忽略了高壓防護措施，施工時又必須搭設(shè)，因此，策劃階段要調(diào)動項目全員積極參與，目標成本做到不漏項；

10、可售比、人防及非人防車位停車效率是否達到集團指標或最優(yōu)，容積率是否做足或最優(yōu)、綠化率等是否符合規(guī)劃條件等均需重點關(guān)注。

11、重點關(guān)注大宗資產(chǎn)的去化，對大宗資產(chǎn)去化進行專項分析，反饋營銷，找出去化應(yīng)對策略。

小結(jié)：

目前公司對工程方面策劃有欠缺，時常會有搶工費的發(fā)生。優(yōu)點是公司全成本制度健全、標準化高，如目標成本融入了成本部、營銷部、財務(wù)部的所有內(nèi)容，打通三者之間關(guān)系，項目總對本項目的整體情況掌握。

成本策劃是一項綜合性強、涉及面廣、全員、全過程、全方位的一項工作內(nèi)容，需各部門協(xié)同作戰(zhàn)，共同開發(fā)利潤最大目標成本。

前期策劃或目標成本編制要做到：做細項目產(chǎn)品定位、必選方案、風險預(yù)案、質(zhì)量進度成本均衡、多方案優(yōu)選、成本投入必須體現(xiàn)在價值上。

配合投資測算嚴格把關(guān)：充分調(diào)研、風險預(yù)足、重大風險事項，不漏項、有依據(jù)、分工明確，避免樂觀拿地、悲觀策劃；

策劃做實：內(nèi)外對標，挖掘優(yōu)化空間，成本適配，關(guān)注敏感部位，溢價空間；專項方法策劃、人防經(jīng)濟效益測算等。

（二）過程中成本控制要點：

1、審價或議標、招標階段:如審價或議標時發(fā)現(xiàn)金額超目標對標，則不影響銷售情況下立馬圖紙優(yōu)化，或圖紙與目標成本建造標準作對比，圖紙修改建議。

項目案例：陽臺圖紙為凸肚欄桿，目標成本建造標準為直型，同900mm高的價錢相差10元/m，后改為直型，并不影響品質(zhì)。

2、動態(tài)成本：過程管控好不好，動態(tài)成本數(shù)據(jù)會說話，主要總結(jié)如下：

（1）動態(tài)成本數(shù)據(jù)的刷新必須及時,動態(tài)數(shù)據(jù)的延遲會使成本失去控制良機，如：簽證變更錄入必須及時，預(yù)算刷新后及時調(diào)整成本數(shù)據(jù)，再如管樁雖施工完，但未結(jié)算，仍可根據(jù)樁長施工記錄表及時準確預(yù)估。

（2）動態(tài)成本的預(yù)估要準確，可根據(jù)區(qū)域公司預(yù)結(jié)算相關(guān)指標進行衡量，預(yù)估不準，會造成決策者判斷，如一般營銷會參考產(chǎn)品可售單方進行定價。

（3）科目歸集正確、產(chǎn)品分攤正確、練好基本功。

（4）動態(tài)成本一定要真實，有些項目擔心平時業(yè)績考核，故意造成動態(tài)成本失真，避免項目因小失大。

3、扣款及時：某些地方政府會約定安措施、農(nóng)民工預(yù)儲金等會讓開發(fā)商代繳，合同約定在進度款分批次扣除，還比如水電費、責任扣款等，扣除必須及時，避免長時間占用公司資金，造成隱性成本增加。

（三）成本優(yōu)化

成本優(yōu)化的作用不可小噓，也許一個項目的優(yōu)化金額很小，好的案例應(yīng)用到每個項目公司，對公司的貢獻度還是很大的：

1、自己動腦思考，多看圖紙、勤跑現(xiàn)場；

2、借鑒經(jīng)驗：其他項目有好的案例，可考慮是否適合本項目；

3、發(fā)揮項目團隊力量。

二、從施工角度說：

近兩年明顯特征是對總包的管控有些吃力，也許高周轉(zhuǎn)帶來病因，主要體現(xiàn)在：

（一）總包單位施工過程中更換

施工過程中總包的更換代價很大，讓其退場，避免不了被索賠，再找新單位入場，避免不了抬高價格，單位更換過程中耽誤的工期，后期又不可避免產(chǎn)生搶工費，是一個連鎖反應(yīng)，無形中成本劇增，談何管控？

更換施工單位主要原因就是關(guān)鍵時刻無勞動人員、進度滯后嚴重。

為此，我們應(yīng)該平時注重

1、通過定期或長期與施工單位負責人談話或底下親自摸排，了解掌握其勞動力狀況；對總包單位下游公司設(shè)法去了解總包單位對其付款狀況。如果總包單位有異常情況，需立馬引起重視，采取措施，而不是已出現(xiàn)停工，在找應(yīng)對措施。所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

2、目前地產(chǎn)公司大多與總包單位是合作關(guān)系，但是必要時必須拿合同約束施工總包單位。

目前公司出現(xiàn)撤場后結(jié)算，除工程實體外，其余措施費等還沒有按合同原則結(jié)算的，大都是按現(xiàn)場實際發(fā)生攤銷，造成損失巨大。如何避免此類現(xiàn)象發(fā)生，需要我們每個人去思考，是否有預(yù)案來避免，還是真的無法控制？

（二）索賠

目前索賠金額大，事項多，但在處理索賠事項中，發(fā)現(xiàn)我方處于弱勢，對總包單位提出的索賠事項時間、事實不清楚，針對反索賠，需要項目全體人員努力：

主要原則：遵守合同，尊重事實，責任明確，證據(jù)充足

1、索賠處理首先以合同為依據(jù)，能按合同原則處理的盡量按合同原則處理，因房地產(chǎn)的快速發(fā)展，導(dǎo)致很多公司無法按合同原則處理，可根據(jù)公司內(nèi)部情況一事一議。

2、項目所有人要研讀合同，合同是管理的依據(jù)，提高個人專業(yè)素質(zhì)，目前多數(shù)工程師從不看合同，只憑經(jīng)驗管理，但是每個公司有獨特的要求，所以要結(jié)合經(jīng)驗及公司獨特要求去做。

3、若出現(xiàn)非施工單位原因停工，我們均需以書面文件進行通知（緊急情況可先口頭，在補書面文件），停工結(jié)束后，及時發(fā)開工通知，從時間上閉合，因為有的項目可能就停工半天，因為書面通知的欠缺，施工單位會按整天計，我們也無從考證。

4、近年來環(huán)保管控嚴，政府檢查多，時常停工，人工工日的索賠占比很大，對此要求施工單位安裝人臉識別系統(tǒng)，實名及考勤雙重記錄，在結(jié)合上第3點進行管理，避免索賠時，人數(shù)無法考證。

5、對施工單位的現(xiàn)場大型機械，及進場材料的動態(tài)及時掌握。工程師需做好施工日志、留存現(xiàn)場的照片、施工單位的人員、機械、材料必須每天記錄，留好依據(jù)，尤其著重、詳細記錄每天的施工進度，節(jié)點等，以此應(yīng)對材料漲價等索賠。

6、現(xiàn)場記錄及往來函件是索賠的基礎(chǔ)，建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位在施工期間的所有現(xiàn)場記錄、書面文函、質(zhì)量記錄和報告以及各種聲像資料，是處理合同糾紛及索賠，并是進行工程缺陷維修的主要依據(jù)，建設(shè)單位工程師應(yīng)及時收集、整編。

7、一旦施工單位向建設(shè)單位提出索賠要求，建設(shè)單位要針對施工單位的索賠要求采取正確的應(yīng)對措施：審定施工單位所提出的索賠要求有無合同依據(jù)；施工單位所引用的索賠理由是否充分；索賠時間的發(fā)生是否為建設(shè)單位的責任（或部分責任）在索賠事件發(fā)生時，施工單位是否采取了積極有效的控制減損措施；施工單位提出的本項索賠是否屬于其正常施工的風險范疇。

以上工作雖不以反索賠為主要目的，一旦出現(xiàn)索賠，我們有據(jù)可查，而不是出現(xiàn)被動的場面，把索賠風險降到最低，有效控制成本。

（三）定標時間合理

項目案例：某地塊園建定標時間在園建單位進場前半年，但當園建單位進場時，提出價格低，要求漲價，此時在招標已晚，只能調(diào)價。

招標計劃制定合理，把握合理定標時間，避免出現(xiàn)緊急情況被“要挾”。

歡迎各位對項目實施過程中的成本控制經(jīng)驗進行探討交流！