華為總裁任正非說(shuō)，企業(yè)管理就是抓住三件事：客戶、流程與績(jī)效；本文作者解讀到，路標(biāo)是企業(yè)及其員工的信仰與靈魂，華為的路標(biāo)與靈魂就是以客戶為中心；

而企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，這樣使得管理簡(jiǎn)單，成本低；績(jī)效就是利潤(rùn)率，如果沒(méi)有績(jī)效來(lái)支持，企業(yè)很容易滑落到岌岌可危的狀態(tài)之中。

“企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績(jī)效”。這話是任總說(shuō)的。這么簡(jiǎn)單嗎？仔細(xì)想一想，企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，其實(shí)認(rèn)真歸納起來(lái)，卻也就是這么三件事。

但事情就是這樣，往往越是看起來(lái)簡(jiǎn)單，就越難做。因?yàn)楹?jiǎn)單的事情，大家都能做。結(jié)果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因?yàn)槌悄惚却蠹易龅煤玫枚嗪芏?，你才?huì)青出于藍(lán)，產(chǎn)生吸引力。

而現(xiàn)實(shí)是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點(diǎn)就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。

01

靈魂源于客戶

“產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向”“這是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，這是華為的魂。”

2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后，再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過(guò)去是，現(xiàn)在仍然是——?jiǎng)?chuàng)造顧客。估計(jì)再過(guò)470年，它還是企業(yè)的唯一使命。

這個(gè)使命是奠定在黃金法則的基礎(chǔ)之上的，它蘊(yùn)涵的崇高精神、豐富哲理和展現(xiàn)的美好前景，無(wú)疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯(lián)翩。正因?yàn)槿绱耍F(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類(lèi)的文件。

但企業(yè)內(nèi)照樣有人把技術(shù)當(dāng)作出發(fā)點(diǎn)與歸宿，照樣有走不出部門(mén)圍墻的靈魂，照樣有人動(dòng)手腳做假賬?？梢?jiàn)把路標(biāo)寫(xiě)在紙上容易，樹(shù)立在人人心中難。路標(biāo)，說(shuō)到底，是一種直覺(jué)，是一種高尚的本能，是與潛意識(shí)兼容的一種信仰。

首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無(wú)的，是與生命悠關(guān)的頭等大事。

你所看見(jiàn)的、做出來(lái)的，都是你所信仰的。難怪應(yīng)用心理學(xué)之父威廉·詹姆斯說(shuō)，“信仰創(chuàng)造出事實(shí)”。《圣經(jīng)》上更是說(shuō)，“萬(wàn)物因?yàn)槟愕男叛龆炀汀薄?/span>

前日本的企業(yè)領(lǐng)袖松下幸之助則說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)一萬(wàn)個(gè)人的時(shí)候，就只能靠上帝”。這個(gè)上帝就是服務(wù)于顧客的信仰。舉手宣誓易，心里虔誠(chéng)難?？蛻暨@件事上出問(wèn)題，往往是有人并不真正地認(rèn)同路標(biāo)，或是認(rèn)為它只是企業(yè)法人的信仰，與自己的關(guān)系不大。

這種狹隘的看法也不是沒(méi)有一點(diǎn)來(lái)由的，首先，企業(yè)的命確實(shí)是企業(yè)法人的命，企業(yè)如果破產(chǎn)了，其他人雖說(shuō)多少也受一些影響，但估計(jì)不會(huì)立即就嚴(yán)重到與生命悠關(guān)的嚴(yán)重程度，年輕力壯的大不了拍屁股走人，挪個(gè)地方再打工，年老體衰的省著用積蓄，也可以把日子熬下去。

但損失最慘重的肯定是企業(yè)的法人，估計(jì)法人要東山再起重整山河的可能性很渺茫。其次受損失慘重的就是企業(yè)的股東們，再還有就是與企業(yè)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)團(tuán)體和社區(qū)。

在一個(gè)多年來(lái)缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環(huán)，在一個(gè)周邊環(huán)境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點(diǎn)自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。

中世紀(jì)的時(shí)候基督教曾經(jīng)瀕臨崩潰的邊緣，只是在經(jīng)過(guò)了一場(chǎng)漫長(zhǎng)的文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動(dòng)以后，才使它的信仰走下神壇、回歸樸實(shí)的真理，贏來(lái)廣大信徒的虔誠(chéng)信賴(lài)，從而與時(shí)俱進(jìn)。

在企業(yè)管理的實(shí)踐中，如何把法人的信仰轉(zhuǎn)化為每一個(gè)人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細(xì)致、非常藝術(shù)化的長(zhǎng)期工作。

如果說(shuō)因?yàn)槭谴碇胬恚阅悴恍乓驳眯?，采用這樣的強(qiáng)硬態(tài)度，或反正是善有善報(bào)惡有惡報(bào)，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。

企業(yè)不是搞文藝復(fù)興的地方，也沒(méi)有搞文藝復(fù)興的責(zé)任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過(guò)創(chuàng)造性的方法，一點(diǎn)一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標(biāo)，精心播種，精心耕耘，在獻(xiàn)身于客戶的事業(yè)中實(shí)現(xiàn)自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。

認(rèn)真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。沒(méi)有信仰的地方只能長(zhǎng)雜草，長(zhǎng)不成大樹(shù)森林。沒(méi)有靈魂的企業(yè)像一盤(pán)散沙，聚不起高樓大廈。

02

責(zé)任止于流程

“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”，路標(biāo)已確立，信仰有可依。當(dāng)客戶成為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)以后，公司的一切必須隨之而調(diào)整。

雖然我們把客戶當(dāng)上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對(duì)我們?nèi)绾芜M(jìn)行調(diào)整，如何建立組織結(jié)構(gòu)，其實(shí)都是不感興趣的。他們對(duì)我們的內(nèi)部運(yùn)作永遠(yuǎn)都不會(huì)感興趣，他們感興趣的只有結(jié)果，以及為此而必須付出的代價(jià)。

以結(jié)果論成敗、以價(jià)格評(píng)高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設(shè)為中心的企業(yè)。因?yàn)橹挥辛鞒獭@種從顧客需求端來(lái)，又回到顧客需求端去的組織，才能適應(yīng)顧客的這種天生屬性。

流程編織成組織的大網(wǎng)，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標(biāo)接著路標(biāo)，任務(wù)連著任務(wù)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。

“就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部的所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)變動(dòng)，龍頭就如Marketing(營(yíng)銷(xiāo))，它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。（摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓(xùn)班上的講話）

不過(guò)，我們?cè)谛蕾p這個(gè)比喻的文學(xué)性的同時(shí)，不要忘記它后面的商業(yè)性。這個(gè)比喻的本質(zhì)是要實(shí)現(xiàn)成本低。

但是只有在龍頭舞動(dòng)的時(shí)候保持內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，才能“使得管理簡(jiǎn)單，成本低”。請(qǐng)注意，這里所指的相互關(guān)系，不是傳統(tǒng)的、以職能部門(mén)為中心的相互關(guān)系，而是指的流程化組織中的相互關(guān)系。

還記得周文來(lái)（文章《還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》的作者）這個(gè)員工嗎？2000年他曾經(jīng)創(chuàng)下SDH組織結(jié)構(gòu)件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率25次/年的記錄。

他對(duì)這個(gè)相互關(guān)系理解得非常準(zhǔn)確，他說(shuō)，“過(guò)去我總是潛意識(shí)地認(rèn)為，我的KPI指標(biāo)有所上升，計(jì)劃做得不比別人差就可以了。

其實(shí)，我忽略了SDH組織的要貨特性，從而放過(guò)了SDH組織結(jié)構(gòu)件計(jì)劃與供貨環(huán)節(jié)存在的巨大改進(jìn)機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)我給自己訂了個(gè)目標(biāo)：在第三季度里，要大幅提升SDH組織的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率；一定要做到讓上游客戶、下游客戶都滿意?！?/span>

這，就是流程化組織的內(nèi)部關(guān)系。墨子說(shuō)，“兼相愛(ài)，交相利”。愛(ài)別人的人才會(huì)得到相互友愛(ài)，利他人的人才會(huì)得到互惠互利。

讓上、下游都滿意的人，才會(huì)得到相互滿意。實(shí)現(xiàn)了流程化組織的企業(yè)的一個(gè)最重要的標(biāo)志就是，人人敢于承擔(dān)責(zé)任，沒(méi)有任何人會(huì)打官腔，推諉客戶的需求，沒(méi)有人會(huì)打著對(duì)流程負(fù)責(zé)的借口，而推卸對(duì)客戶的責(zé)任。

流程就像鐵路系統(tǒng)，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會(huì)就近上車(chē)，因?yàn)槭″X(qián)省時(shí)間。

但如果有客戶要在上游石家莊上車(chē)，你說(shuō)對(duì)不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來(lái)上車(chē)，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負(fù)責(zé)任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對(duì)流程負(fù)責(zé)嗎？

不是！這是繁文縟節(jié)、官僚作風(fēng)，是冷漠與麻木不仁。流程其實(shí)是很需要一點(diǎn)當(dāng)機(jī)立斷、承擔(dān)責(zé)任的主動(dòng)精神的，是很需要一點(diǎn)高尚的本能——良知的。我們千萬(wàn)不要流程還沒(méi)有建設(shè)好，就把負(fù)責(zé)的精神全丟光。

“槍聲就是命令，我們說(shuō)，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說(shuō)的。

是流程就要重視客戶需求，就要能方便他們就近上車(chē)，讓他們及時(shí)趕到北京天安門(mén)，不錯(cuò)過(guò)看升五星紅旗的機(jī)會(huì)，而留下終生遺憾。千頭萬(wàn)緒，歸根結(jié)底，責(zé)任止于流程！

03

生存依靠績(jī)效

“現(xiàn)在我們的管理線已經(jīng)開(kāi)始清晰了，所以我們要追求管理線的效率?！笨?jī)效就是利潤(rùn)率。

企業(yè)是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的器官，增加價(jià)值和創(chuàng)造財(cái)富是它唯一的功能，不出績(jī)效，留它干什么？利潤(rùn)率是考核企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀商業(yè)發(fā)展模式以及相應(yīng)的微觀商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運(yùn)轉(zhuǎn)。

但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的一切都是成本，每一個(gè)主要目標(biāo)都存在著風(fēng)險(xiǎn)，甚至潛在著大出血的危機(jī)。如果沒(méi)有績(jī)效來(lái)支持這些主要目標(biāo)，企業(yè)很容易滑落到一種無(wú)可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。

舉國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)首要目標(biāo)為例。

國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)是靠什么支持的，不是靠外語(yǔ)，而是靠外匯。國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)一動(dòng)，各種風(fēng)險(xiǎn)就來(lái)，退貨索賠的，告狀侵權(quán)的，反傾銷(xiāo)的，低價(jià)打壓的，風(fēng)險(xiǎn)不斷。

說(shuō)好話沒(méi)門(mén)，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著寶貴的外匯像開(kāi)了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。

那種驚心動(dòng)魄的場(chǎng)面，就是久經(jīng)沙場(chǎng)的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當(dāng)年泡沫時(shí)期，攢下充裕的現(xiàn)金作后盾，果斷地走出國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)這一步，今天是無(wú)論如何也沒(méi)有這個(gè)膽量敢走出去的。

說(shuō)到底，國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)就是一場(chǎng)打現(xiàn)金流的戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)能保持充裕的現(xiàn)金流，誰(shuí)就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時(shí)，曾對(duì)著城堡里的一口深水井若有所思，說(shuō)，“這就是現(xiàn)金流，只要保住它，這個(gè)城堡就可以守下去?！?/span>

同樣地，在人力資源方面，在變革目標(biāo)方面，在資金資源目標(biāo)方面，在設(shè)備資源目標(biāo)方面，在戰(zhàn)略協(xié)作目標(biāo)方面，無(wú)一不是存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)的。

企業(yè)必勝的信心不能建立在它會(huì)有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能回避風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)之上，只能建立在績(jī)效的基礎(chǔ)之上。說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，這就叫人窮志短、財(cái)大氣粗。

資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)有力保證。沒(méi)有績(jī)效，企業(yè)的靈魂無(wú)論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無(wú)論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績(jī)效，企業(yè)才能活著，才能活出意義來(lái)。

績(jī)效從何來(lái)？經(jīng)濟(jì)高漲的泡沫時(shí)代，企業(yè)靠放開(kāi)周邊、向外擴(kuò)張贏得績(jī)效。經(jīng)濟(jì)平緩、或是微利經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)靠收緊核心、緊縮管理降低成本。

這就像農(nóng)民種地，遇到災(zāi)年怎么辦？勒緊褲帶、節(jié)衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，就是親人餓得要斷氣，也得死死守住種子糧，因?yàn)檫@才是家族延續(xù)香火的命根子，萬(wàn)萬(wàn)動(dòng)不得的。

雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒(méi)有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農(nóng)民的樸素管理思想，延續(xù)了五千多年的農(nóng)業(yè)文明，就是靠它在維持。

我們已經(jīng)開(kāi)始勒緊褲帶，向管理要績(jī)效了。任總最近說(shuō)，“我們必須合理減少管理層級(jí)，擴(kuò)大基層團(tuán)隊(duì)的管理控制量，縮小團(tuán)隊(duì)的數(shù)目。

盡可能地壓縮行政管理干部的數(shù)量，降低非生產(chǎn)勞動(dòng)力的比例?！逼鋵?shí)這又是老調(diào)重彈，任總說(shuō)這些話早已不是第一次。

2001年2月17日《管理優(yōu)化》登載的《華為的冬天》一文中，十大管理要點(diǎn)的第二點(diǎn)，闡述的就是緊縮管理這個(gè)主題，其語(yǔ)氣和力度還要鮮明強(qiáng)烈得多，其引用的事實(shí)和提出的措施還要具體醒目得多。

一眨眼，兩年多的時(shí)間已經(jīng)過(guò)去，我們不是一直都在圍繞著這個(gè)主題在努力嗎？

讓我們重溫《華為的冬天》中的一段話：

“這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心地就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力?！?/span>

客戶，流程，績(jī)效。抓住這三件事！